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何为浅层融合又如火狐电竞何实现深度融合部门
浏览: 发布日期:2022-09-22

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何为浅层融合又如火狐电竞何实现深度融合部门合并的效果取决于那些因

2013年3月17日,工作人员更换了原卫生部大楼入口处的新标牌,改为“国家卫生计生委”。新华社摄

政府机构改革是深化行政管理体制改革、促进政府职能转变的主要手段,也是国家治理体系和治理能力现代化的重要抓手。 2018年2月28日,中共十九届三中全会通过《中共中央关于深化党和国家机构改革的决定》,深化党和国家机构改革国家机构要上升到国家战略层面,推动国家治理体系和治理能力现代化。并为机构改革制定了指导方针。

火狐电竞3月5日,李克强总理在向十三届全国人大一次会议提交的《政府工作报告》中指出,要“全面提高政府效能”,要“优化政府机构设置,职能配置,深化体制改革,形成责任明确、依法行政的政府治理体系,增强政府公信力和执行力。”十三届全国人大一次会议通过的国务院机构改革方案,将减少正部级机构8个、副部级机构7个。除国务院办公厅外,国务院下设26个部门。权威意见指出,本轮改革重点推进重点领域和关键环节机构职能优化调整,提升政府执行力。

主要部门体制改革是中国政府机构改革的主要实践,即为促进政务综合管理和协调,按照政府综合管理职能合并部分政府部门组建超级大系。我们认为,在部门合并方面,要避免“异样”的浅层整合,着力推动合并后各主要部门结构、职能、文化的深度融合。

那么,什么是浅融合,如何实现深度融合?部门合并的影响取决于哪些因素?本研究通过对中央部委实施大部门体制改革过程中的两个案例的调查,试图回答上述问题,并为顺利推进大部门体制改革提出几点建议。未来的政府机构。

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一、并购后整合难是体制改革的主要挑战

部门合并可以达到很多有益的目的,但我们的研究表明,体制整合和职能整合的力度还远远不够,部分部门甚至出现“分道扬镳”甚至“内讧”的现象,值得警惕。例如,有些部门可能看起来是一个,但实际上仍然是两个相互忽略的部门。合并后出现问题的部门很少将矛盾公之于众,但矛盾会在部门出台的文件和政策中有所体现,导致“分道扬镳”、“互相干扰”、“互相干扰”等负面后果。互相对抗”。

火狐电竞如果表面上部门合并,但结构、职能、领导和文化基本“不动”,没有实现实质性的深度整合,机构改革的效果就会大打折扣,甚至出现偏差来自政府机构改革的初衷。

重组和合并对于任何组织来说都是一个痛苦而艰难的过程。因为它不仅意味着组织的成员会因为组织的重组和整合而面临许多不确定性和风险,也意味着组织在身份、文化信仰和价值体系等方面都将发生深刻的变化。对于政府部门而言,机构兼并的挑战和影响可能更加严峻。新一轮政府机构改革即将启动。如何让改革真正达到预期效果?本研究认为,特别需要警惕和提防“表象分离”,避免机构合并,但人员、职能和文化仍然相互分离。

中国在过去两轮政府机构改革(2008年和2013年)中经历了剧烈的部门调整,特别强调“大部门制”的新理念,为机构改革开辟了新思路,转变了体制机制。政府职能创造了条件。通过重大部门体制改革,可以合并部分职能相近或重叠的部门,有利于解决“九龙治水”的部门协调问题,提高政策协调性和工作效率。

自2008年和2013年机构改革以来,合并了多个部门,取得了一定成效。不过,距离真正的大部门制还有很长的路要走。例如,各部委、直属委员会、办事机构的数量都达不到理想水平。在上下级“职责同构”的背景下,如果中央部门不能大幅“缩编”,将难以推动地方政府机构的精简和整合。同时,如何让部门合并真正到位也需要持续关注。


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虽然对政府体制改革的必要性和动因进行了大量研究,但很少有研究涉及体制改革的过程及其整合经验,这使得我们对政府体制改革的认识和认识还远远不够。

二、部门整合的难点在哪里:结构、人事、领导

为了揭示政府机构和职能的整合,我们研究了中央部委合并过程中的两个典型案例。

2013年,A部、国委B并入国家AB委员会新一轮中国政府机构改革,国家C局、D局并入国家CD局。之所以选择这两个行业合并的案例,主要是因为它们具有很强的典型性和可比性。同时,研究人员可以对这些部门的相关人员、专家学者进行深入访谈,对机构改革的内部过程进行深入比较研究。有鉴于此,研究人员主要基于半结构化访谈、档案资料和研究报告进行定性研究。

在历史渊源、职能关系和改革目的上,合并后的国家AB委员会和国家CD局这两个机构具有很强的相似性。不过与国家CD局相比,国家AB委员会的整合还是比较好的。深入研究表明,机构设置、人员配备、领导安排、办公地点等关键因素在一定程度上影响不同部门在结构、职能和文化方面的整合。

鉴于形势出现新变化,A部与B国委合并势在必行。国B委前身的两个机构对内部机构进行了重大调整,内部机构人员构成也发生了重大变化,实现了“你有我,我有你”的深度融合。这打破了旧部门之间的隔阂,让大家成为“一家人”,客观上为消除人员之间的裂痕创造了条件。其次,在内部机构领导安排上新一轮中国政府机构改革,也采取了“改组”的做法,以“旧貌换新”加快内部整合。即使内部机构不变,机构领导也会进行适当调整新一轮中国政府机构改革,淡化老部门的“小家庭精神”。最重要的是,在A部门领导晋升后,通过“空降”解决领导空缺问题。新部门领导可以“平一碗水”,平等对待两个老部门,努力做好平衡和谐的组织工作。这给了新部门“脊梁”,得到了绝大多数人的理解和支持,避免了老部门安排领导可能造成的偏见问题。


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最后,得益于以上三点的努力,虽然全国AB委员会还需要分散在很多地方,但那些分散的办公室内部部门并没有形成一个“不与外界沟通”的“独立王国”。彼此”。这有效地保障了过渡期和合并后的整合工作。不过,全国AB委员会的机构改革仍只是合并了办公、财务、人事、信息等一些综合管理部门,业务部门的整合相对有限。因此,本次改革仍只是体制或结构层面的改革,在职能转变上需要加强。

国家光盘局的合并,顺应了相关产业的融合发展趋势,一度被业界寄予厚望。但在合并方案的设计和实施过程中,由于种种原因,深度整合并未实现,与预期目的存在差距。

国家光盘局的两个前身部门分别负责不同的行业渠道。合并后,他们依旧“灰飞烟灭”,只是给他们加了顶帽子。比如合并后,两个部门因为没有互相让步,所以在名称上仍然保留了各自的职能新一轮中国政府机构改革,成为组织中名字最长的部门。再比如,两家机构合并后,官网多年不统一,两个网站分开运营。直到 2017 年初,它们才正式整合到外部门户网站中。

同时,两个部门的内部结构几乎相同,职能和人员都“静悄悄”,无法形成部门间的结构整合。不仅内部机构“铁板一块”,而且各司局领导交叉任职较少,不利于形成“二位一体”的国家。

值得注意的是,新的部门领导来自其中一个老部门,在处理合并部门之间的关系时,很难说服公众,也不能促进内部“家庭”的实现。部门。虽然这两个老部门在地理上比较接近,但由于部门和领导的固化,以及办公室和家庭的融合,它们仍然是两个相对独立的存在,在很大程度上阻碍了部门的融合。

三、部门合并后如何实现“同舟共济”


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以上对2013年中央部委重大部门体制改革实施过程中的两个典型案例的研究表明,虽然有的机构合并顺利并取得了成功,但其他机构却经历了“分家”甚至“内讧”合并后。 ”的问题。因此,不能想当然地认为体制改革是“一刀切”的,因为正式的合并并不意味着实质性的整合。其他部门在合并后或多或少存在类似的通病,说明势在必行加强改革兼并后的综合管理。

部门合并效果较差,主要是未能实现结构整合,部分部门不仅不活跃,而且基本上还是同一个团队。这使得合并后的部门依然“汤就是汤,水就是水”,之前的部门界限没有被打破,深深烙印在每一位员工的心中。二是部门下属机构在干部任免和人事安排上未能实现交叉服务,未能实现部门内部文化融合。最后,也是最重要的一点,在部门领导的选拔安排上,我们没能选到能够平衡老部门的外部领导,也没有避免老部门的领导偏向,导致部门间的不和。

根据以上研究结果,提出以下建议。

一是加强内部机构和人员安排的整合新一轮中国政府机构改革,促进交叉服务。

考虑到部门合并效果不佳的主要原因是未能实现结构整合,部门下设机构需要适当调整,使合并后的部门“有我在你,你在我” 在推进部委级机构改革的同时,更要重视下属机构的整顿重组,使部门真正完成结构整合。

此外,部门下属机构在领导任免、人事安排等方面要尽可能交叉服务,促进部门内部文化融合。如果在部门领导的安排和人员配置上仍有分工,容易在部门内部产生界限,机构合并后的部门整合就不够了。在机构改革方案的设计过程中,应特别重视人员安排的交叉服务。除了专业性强的部门和岗位外,综合管理部门和岗位可以考虑交叉服务,使部门人员“合而为一”。


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第二,选好用好部门领导,加强文化融合。

在选择部门领导时,尽量选择能够平衡老部门的外部领导,避免老部门的领导偏见,导致部门之间的不和。在一个上下作用的政府部门中,部门领导能否“一碗水平衡”,尤其是发挥粘合剂和催化剂的作用,关系到部门整合的成败因此,应特别注意选择能够促进部门整合的领导者。例如,可以采用“过渡性”领导安排,部门合并后可以激活固定领导。

同时,要尽可能打破旧部门的亚文化,实现部门内部的实质性整合。在跨部门整合方面,要以内部机构设置和领导安排为重点,做好结构、职能、文化、身份相结合的深度整合。如果不能做好结构整合,就很难进行功能整合,更谈不上更深层次的文化和身份整合。如果领导安排不奏效,可能会出现“面子与心不和”,无法真正做到融合“发声”,甚至在部门内部滋生非正式派系和小团体主义。这些都意味着需要避免合并部门的“和而不同”,以及在旧部门周围出现不同的亚文化。因此,需要在部门合并后加强文化整合,尽可能消除老部门的亚文化,逐步实现组织文化的整合。

第三,采取“两步走”或“三步走”渐进式改革策略。

鉴于部门制改革规模大,要做好“两步走”甚至“三步走”的准备。政府机构改革需要考虑“两步走”甚至“三步走”的战略。第一步进行形式整合,第二、三步通过增量改革推进部门内部整合。上述两种情况下,部门合并并非“一步到位”,因为在内部机构调整和职能整合方面还有提升空间。也就是说,部门合并初期很难做到“休克疗法”,不得不做出不同程度的妥协和妥协。因此,希望问题一下子解决可能是不现实的,也不利于部门合并的顺利进行。

这意味着政府机构改革是一个分阶段的过程,成功不能也不应该以兼并的速度和规模来衡量。机构合并的第一阶段,主要着眼于稳定和过渡问题,一定程度上打破新旧机构之间的联系,为深度融合创造条件。第二阶段,逐步安排领导交流和人员交叉,逐步推进结构整合,为职能整合和文化整合创造条件。如果第二阶段的效果很明显,可以说部门合并的目的已经达到。否则,第二阶段的工作必须在第三阶段重复进行,尤其要安排有效的部门领导,实质性地推动内部整合。

火狐电竞【本文原文由中国人民大学公共管理学院副教授马亮和奥斯陆大学政治学系教授汤姆克里斯滕森共同撰写,挪威,并由马良改写成中文。原文中的部委名称已被保留,并结合新的发展进行了改写。原发表信息如下: Ma, L., & Christensen, T. (2018).同床异梦?中国中央政府机构改革的结构因素和领导特征。国际公共管理杂志,即将到来。]

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